Management

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Posté par seb 27/04/2009 @ 04:16

Tags : management, economie

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Management

Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité.

Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux fonctions de : marketing (et vente), finance, organisation par la gestion de la qualité (de la logistique, de l'informatique décisionnelle et de la gestion des ressources humaines).

Le management est une discipline relativement récente. Au XIXe siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor propose le concept d' organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way". Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui Platon au niveau de la société). Il partage aussi l'idée avec Henry Ford qu'une augmentation des rendements peut être obtenu en contrepartie de bons salaires.

Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l'administration et à l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise. On parle alors d'administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd'hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on reconnait plutôt ces termes sous le PODC: « Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler » (voir Roue de Deming).

Le facteur humain est devenu progressivement un thème de recherche pour le management. A partir des années 20, Mary Parker Follett l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 30, avec Elton Mayo, le management devient histoire de psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).

L'analyse du pouvoir avec les sociologues Max Weber et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter ont participé à explorer. Les approches épistémologiques de management se sont alors grandement diversifiées.

Le management incluant ces deux domaines cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d'un modèle type d'entreprise mais souvent finalement d'outils de gestion permettant d'améliorer l'organisation. Le management ne peut se réduire ainsi à la gestion des ressources humaines.

Le verbe manage vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires. Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture).Pour conclure sur l'origine du mot management, il semble intéressant de se souvenir que le "a" en anglais peut se prononcer "a" ou "é". De fait si l'on remplace les a du mot manager par des "é" on retrouve deux mots bien français : 1er cas mé(a)nager (référence au ménage et au ménagement), 2éme cas manè(a)ger (référence au manège). Le terme anglais management retrouve donc grâce à cette lecture ses origines françaises. En France, ce vocable évoque l'évolution d'une approche uniquement orientée coût vers une approche plus globalisante orientée aussi synergie et rentabilité. Bien que le terme anglais management ait été adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt intégral à l'anglais qui n'ajoute rien de plus que les termes gestion et administration.

L’entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.

L'outil privilégié du service commercial est la comparaison des ventes aux coûts trouvés en comptabilité analytique.

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.

Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Ca signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires , les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.

Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

Il est préférable de préparer une stratégie d'entreprise ou une stratégie marketing avant de rencontrer des difficultés à gérer sur le court terme. Toute organisation se heurte à une série de problèmes, selon la loi de Murphy, qui dit que « si une chose peut mal tourner, alors elle tournera mal ». Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au manager d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier,economique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel.

Cependant, le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relatives à toutes prises de décision (autoréalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour réaliser cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité du service informatique qui gère l'informatique décisionnelle de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information.

Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exercant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au coeur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

La microéconomie part d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques qu'elle analyse. Le management utilise assez peu ce genre d'outils. Pourtant ces deux domaines recherche l'optimisation de l'offre et la demande pour l'entreprise par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Ce que ne prend pas en compte la microéconomie est ce qui lui permet de représenter l'ensemble des possibles (les courbes) sur un marché souvent idéalisé par la mathématisation poussée : la complexité des situations et le besoin de réponses rapides. Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et couteux. Ce qui est l'inverse de l'objet du management. Le management admet la perte d'information de ne pas tenir compte de tous les choix des consommateurs en contre partie d'une approche souple structurée autour d'une quantification d'effet et moins d'une quantification de concepts élémentaires basée sur l'aptitude de juger du niveau de concurrence des marchés. Ces deux approches ne sont guère complémentaires et ne peuvent être confondues. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'Etat cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché dont elles déduisent les fonctions mathématiques qu'elles analysent.

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Interim Management

L'Interim Management est né aux Pays-Bas à la fin des années 70 pour contourner la législation néerlandaise du travail, qui imposait aux entreprises une fiscalité additionnelle dans le cas de recrutement de dirigeants ou de managers permanents. Il s'est d'abord développé au Royaume-Uni, dans le Benelux, puis en Allemagne et dans les pays scandinaves, à un rythme de croissance de 20 % par an.

Son développement en France est plus récent, impulsé notamment par la loi de cohésion sociale de 2005. Cette dernière permet aux entreprises de travail temporaire d'adjoindre à leurs services de délégation du personnel un service de placement en CDD/CDI. Les différents acteurs présents en France génèrent aujourd'hui plusieurs dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires.

La législation française encadre strictement la délégation de personnes à titre onéreux qui ne peut se faire que suivant les modalités du travail temporaire. Les cabinets d'Interim Management recrutent leurs intervenants dans ce cadre et mettent en place des contrats de mise à disposition de managers avec l'entreprise cliente, pour une période déterminée mais limitée à 18 mois. Le temps de la mission, le manager est donc le salarié du cabinet.

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Grenoble École de management

La nouvelle extension de l'Ecole

Grenoble école de management (GEM) est le nouveau nom du Groupe ESC Grenoble, depuis le 17 janvier 2003. Grenoble EM est une grande école de commerce et de gestion.

Depuis sa création en 1984, l’école de commerce, de gestion et de management de Grenoble a misé sur le management technologique et interculturel comme axe de développement.

Grenoble école de management est l’institution « mère », regroupant l'ensemble des programmes de formation nationaux et internationaux du groupe et ses activités transversales : relation entreprises, entrepreneuriat, recherche appliquée, etc.

Elle est gérée par la Chambre de commerce et d'industrie de Grenoble.

Le Management Technologique devient Interculturel.

Naissance au Groupe ESC Grenoble du premier DBA (Doctor of Business Administration) français en coopération avec Henley Management College. Entrée du Groupe ESC Grenoble dans l'European Doctoral Programmes Association in Management and Business Administration (EDAMBA), le réseau européen des programmes doctoraux en management.

Création du nouveau programme ESC Grenoble, tourné vers une insertion plus rapide des étudiants en entreprise. Le Groupe ESC Grenoble est la première grande école de commerce (avec l'ESSEC) à ouvrir une filière en apprentissage afin de professionnaliser ses étudiants et les insérer plus rapidement en entreprise. Lancement d'une nouvelle formation qui complète l'offre internationale du Groupe ESC Grenoble : l'Executive Master of Business Administration, en partenariat avec Henley Management College (UK).

Forte de l'expérience de l'apprentissage, le programme ESC Grenoble généralise l'alternance à l'ensemble de ses programmes. Création d'un serveur web, à destination des étudiants, professeurs et chercheurs internationaux, investissement dans des outils d'enseignement virtuel. Création du Mastère Spécialisé Entrepreneurs. 1000ème étudiant en échange international.

Naissance d'un pôle Rhône-Alpes de formation au management : convention de partenariat avec l'EM Lyon. Nouveaux aménagements : création de 3000m² supplémentaires dédiés au multimédia, à l'éducation permanente, aux programmes internationaux et aux 3ème cycles. Création du CIB (Certificate in International Business) qui s'adresse aux bac+2 français ou étrangers souhaitant se former au management dans un contexte pluriculturel. 8ème école française (classement du magazine économique Challenges).

Le programme ESC Grenoble obtient l'ISO 9001 avec l'entreprise comme client final. Le Groupe ESC Grenoble crée le "Hall de l'Entrepreneuriat Technologique" incubateur et dispositif d'aide à la création d'entreprises innovantes et d'accompagnement de start-up. Sortie de la première start-up de l'incubateur de l'école : Ionix spécialisée dans le système d'exploitation Linux.

Création de deux MBA, " in e-business " et " in technology management " avec un recrutement international. Création d'un bureau pour la promotion des formations au e-business du Groupe ESC Grenoble à Shanghai. Le Groupe ESC Grenoble obtient l'accréditation EQUIS (European Quality Improvement System) de la part de l'EFMD (European Foundation for Management Development) qui réunit les meilleures business schools européennes. L'école est classée 6ème au palmarès annuel des grandes écoles de commerce du magazine l'Etudiant et entre dans le groupe des " Leaders " aux côtés des ESC parisiennes.

Le Groupe ESC Grenoble est classée dans le palmarès des meilleurs MBA "full-time" de BusinessWeek aux côtés de 28 écoles européennes. 40 % d'étudiants étrangers au Groupe ESC Grenoble.

Le Groupe ESC Grenoble devient une école multi-sites avec la mise en place de 5 implantations à l'étranger : 1 en Russie, 1 en Moldavie, 1 à Malte, 2 en Chine. Le Groupe ESC Grenoble entre dans le Top 100 des meilleures business schools internationales, selon l'enquête Top MBA 2002.

Grenoble Ecole de Management est réaccréditatée EQUIS pour 5 ans, et confirme sa place parmi les meilleures business schools françaises et européennes. L’ESC Grenoble est l’une des premières ESC à se lancer sur la voie de la VAE - validation des acquis de l’expérience – en réponse aux besoins des entreprises. 100 % des étudiants de l’ESC Grenoble doivent avoir vécu une expérience significative à l’international. L’ESC Grenoble signe l’un des premiers accords d'échange entre une école de commerce et une école d’ingénieur avec l’ENST Bretagne. Deux nouveaux sites à l’international ouvrent leurs portes au Maroc et en Serbie et Montenegro. Grenoble Ecole de Management se lance dans un important programme d’extension qui portera ses bâtiments à 33 000 m2 pour un investissement de 10 millions d’euros.

En avril, l'Ecole revêt sa troisième « couronne » en recevant l’accréditation AMBA pour son programme MBA et entre dans le cercle très fermé des écoles triple-accréditées AACSB - EQUIS - AMBA. Une version Part-Time du MBA de Grenoble Graduate School of Business est lancé, permettant ainsi aux cadres d’enrichir leur formation tout en continuant à assumer leurs fonctions au sein de l’entreprise.

L’ESC Grenoble renforce sa pédagogie différenciée et fait évoluer son programme Grande Ecole à la rentrée 2005. Maîtres mots de cette évolution : personnalisation, affirmation de soi et ouverture. Le Master in International Business de Grenoble Graduate School of Business décroche l’accréditation PEMM d’AMBA et se classe en 8ème place au classement du Financial Times de septembre.

Le MIB grenoblois se classe 4ème meilleur master en management européen par le Financial Times du 11 septembre 2006 et s’exporte à Singapour. Concours 2006 : Grenoble confirme sa place au sommet avec près de 9400 candidats pour 480 places. Création du Centre pour l’Innovation Technologique et Entrepreneuriale (CITE), nouvel Institut de recherche appliquée de Grenoble Ecole de Management.

Avec 24 associations, la vie étudiante de l'école est développée. L'école propose environ 180 places en "parcours associatif" (sur 550 étudiants). GEM possède le plus grand couloir associatif de France.

AG Altigliss, Aloha, AMD Job Services, Bureau des Élèves, Bureau des Sports, Dolce Vita, Escapade, Forum Odyssée, GEM en Débat, I.C.O, L'Espace, La Centrale, La Jaï, La K'Fêt, Le Dahu, Le Gala, Le Network, Le Radio, Millesi'Mets, On Game, Pl@nètes, S.O.S, Traders, X'Pression et Zone Art sont les associations dans lesquelles les etudiants peuvent s'investir.

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Management de transition

Le management de transition, ou Interim Management, consiste à confier provisoirement les rênes de l’entreprise ou de l’un de ses départements à un expert externe, généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement.

Le management de transition trouve ses origines, sous le nom d'Interim Management, aux États-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970. Ce métier s’est ensuite implanté en France où il s’est fortement développé depuis une vingtaine d’années.

Le management de transition s’est d’abord imposé dans des situations de crise notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management. Aujourd’hui le métier s’est élargi et couvre un spectre plus large de situations où il s’agit davantage de mener un projet stratégique, de rentabiliser l’outil de production ou encore de gérer une forte croissance.

Le manager de transition est un professionnel mandaté par des actionnaires ou des dirigeants. Il met à disposition son expérience et ses talents de managers pour prendre en charge une entreprise ou un service, pour régler une situation ou pour conduire un projet d’envergure. Son intervention évite à l’entreprise ou à l’organisation l’investissement d’un recrutement ou l'épuisement des ressources internes.

Le manager de transition est à la fois un décideur, une femme ou un homme d’action et de projet. Il conçoit et met en œuvre des solutions au cœur de l’entreprise ou de l’organisation, au plus près des réalités des équipes sur le terrain.

Cette première étape permet d’établir une adéquation entre l’organisation ou l’entreprise, ses attentes et le profil du manager de transition pressenti. Le manager doit toujours avoir un haut niveau de technicité et une expérience pratique de la fonction exercée au cours de l'intervention. Il n’est pas rare que le manager ait occupé dans son parcours professionnel des fonctions de direction générale. Cette étape de sélection est capitale pour la réussite future la mission.

Les interventions font l’objet de propositions de services détaillées préalables permettant de formaliser les objectifs poursuivis, le plan de mesures qui en résulte ainsi que les étapes de réalisation. Suite à des réunions préparatoires, Le manager de transition doit en profiter pour accumuler beaucoup d’informations sur le marché, la structure de l’entreprise ou du service à prendre en main, les règles de fonctionnement, les affaires en cours et surtout le personnel qu’il va manager.

L’arrivée dans l’entreprise du manager de transition est un moment clé, car il est bien connu que la première impression laissée par un nouvel arrivant dans un groupe de personnes est difficilement modifiable et la durée d’une mission de transition lui laisse rarement le temps de se rattraper. Dans cette troisième étape, il devra vite imposer sa marque par la fixation de premières règles du jeu et quelques décisions non risquées.

Le manager de transition assure une présence de tous les instants pourtant ses interventions sont jalonnées par des notes de résultats au regard de la lettre de mission rédigée par les décideurs de l'entreprise ou de l’organisation. La mesure de l’avancement et le pilotage sont souvent la clé de la réussite.

Le plan d’action permet de synthétiser la liste des sujets ou problèmes à traiter et des actions à mener, de citer les personnes responsables de ces actions et de fixer leurs délais de réalisations. C’est aussi un moyen de mettre les équipes en ordre de marche et de montrer au donneur d’ordre que la situation est prise en main et que l’on est à priori sur la bonne voie.

Le plan d’action doit rester l’axe incontournable de la mission. Il peut être adapté si certaines actions se révèlent sans intérêt, infaisables ou au rapport « impact / moyen nécessaire » défavorable. La publication régulière de son avancée sera optimale au moins tous les 15 jours, de même qu’un point avec le donneur d’ordre est indispensable au moins hebdomadairement.

L’intervention du manager de transition est ponctuelle. La durée moyenne des missions est comprise entre 6 et 15 mois. Aussi, dès son arrivée, il doit prévoir et assurer la continuité. La restitution de la feuille de route marque la fin de la prestation et permet à la direction ou au successeur du manager de transition de prendre la suite en toute quiétude.

Le manager de transition est dans tous les cas un expert de la mission qui lui est confiée.

Pour une petite entreprise, c’est l’occasion de s’offrir des services extrêmement pointus auxquels elle n’a généralement pas accès, le temps d’une phase délicate ou d’une mission. Externe à l’entreprise, le manager de transition dispose en outre de recul, à la différence du manager permanent. Il offre un œil neuf et de nouvelles perspectives. Il est à même d’entreprendre des réorganisations de fond, bénéfiques dans des entreprises qui restent parfois prisonnières de leurs réflexes et de leurs acquis.

C’est un acteur de changement fortement impliqué mais qui travaille en étroite relation avec les chefs d’équipe. Par ailleurs, en dehors des enjeux politiques de l’entreprise, recruté pour un temps donné, le manager de transition est souvent plus enclin à prendre des risques, à critiquer ouvertement et à remettre en cause l’existant.

L’intérim cadre permet simplement de tenir une position ou de remplacer une personne à un poste vacant. Le cadre en intérim va tout faire pour essayer de s’intégrer à la nouvelle organisation sans prendre les risques attendus, sans bouleverser les pratiques ou les habitudes même si celles-ci s'avèrent improductives. Le cadre en intérim s'inscrit dans une logique de continuité, alors que le manager de transition s'inscrit dans une logique de Changement.

Le recrutement est souvent nécessaire mais il reste une opération longue et coûteuse qui n’offre pas à court terme la réactivité et la disponibilité du manager de transition. Là encore, le cadre ou le dirigeant recruté doit s’intégrer progressivement, faire son trou « sans faire de vagues ».

Contrairement au conseil traditionnel qui est davantage dans le dire, le manager de transition est dans le faire en occupant une fonction managériale et hiérarchique sur les équipes. Il prend des décisions et exerce des responsabilités.

Dans l’entreprise ou l’organisation, le manager de transition n’a pas de passé ni d’avenir, pas de projet de carrière en interne. Il ne subit pas le poids du passé et les freins au changement. Il peut se concentrer sur un seul objectif dans l’intérêt général de l’entreprise ou de l'organisation : tenir ses résultats et assurer la réussite de sa mission. Le manager de transition est rapidement disponible, généralement en quelques jours. Il est immédiatement opérationnel et l’organisation n’a pas à supporter les longues étapes d’un recrutement.

Management de transition ou Interim Management ? En réalité, les deux formulations désignent le même métier. Interim Management est un terme d'origine anglo-saxonne, employé dans les autres pays d'Europe. Cependant, certains cabinets français ont préféré le traduire en "management de transition", notamment afin de ne pas insister sur la connotation négative que revêt parfois la notion d'intérim en France.

Cette différentiation sémantique peut donner lieu à des interprétations erronées. Tandis que le management de transition traiterait uniquement des missions complexes et haut de gamme nécessitant une prestation de conseil, l'Interim Management ne serait que le simple remplacement d'un poste vacant, sans autre portée stratégique. En réalité il s'agit simplement d'une question de nature du contrat de travail du manager placé en mission : intérimaire, CDD ou sous-traitance à une société unipersonnelle voire co-traitance, selon le mode de fonctionnement et le cadre juridique propre à chaque cabinet.

Soulignons enfin que les missions proposées par les divers acteurs du secteur se situent à un niveau de salaire brut annuel généralement supérieur à 100 K€, soit celui d'une tranche représentant à peine 2 % des salariés français.

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Source : Wikipedia