Carrefour

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Posté par talos 25/03/2009 @ 18:14

Tags : carrefour, commerce, economie, environnement

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Carrefour

Carrefour de type échangeur à plusieurs niveaux à Los Angeles

Un carrefour routier est au sens propre la zone comprise à l’intérieur du prolongement des bordures (ou, s’il n’y a pas de bordures, des rives) de deux chaussées qui se coupent à angle droit ou presque droit. Plus généralement il s’agit de la zone dans laquelle des véhicules se déplaçant sur des routes différentes qui se coupent à angle quelconque, peuvent se rencontrer.

Le mot carrefour vient du bas latin quadrifurcus, qui a quatre fourches ou divisions, lui-même venant de quadri, quatre, et furca, fourche.

La branche ((en) « Intersection leg ») est la portion de n’importe laquelle des chaussées raccordées au carrefour et située à l’extérieur de la zone du carrefour proprement dit.

Il s’agit d’un carrefour à trois branches ((en)« Three leg intersection ») dont l’une de ces branches est à peu près dans le prolongement d’une autre branche et dont la troisième coupe ce prolongement sous un angle compris entre 75 et 105°.

Il s’agit d’un carrefour à trois branches dont l’une de ces branches est dans le prolongement d’une autre et dont la troisième branche coupe ce prolongement sous un angle inférieur à 75° ou supérieur à 105°.

Il s’agit d’un carrefour à quatre branches ((en) « Four leg intersection ») dont deux de ces branches sont à peu près dans le prolongement des deux autres branches et pour lequel l’angle de ces prolongements est de 75° ou davantage tout en restant inférieur à 105.

Il s’agit d’un carrefour à quatre branches dont deux branches sont à peu près dans le prolongement des deux autres, et pour lesquelles l’angle d’intersection de ces deux prolongements est inférieur à 75° ou supérieur à 105°.

Un carrefour à branches multiples ((en) « Multi-leg intersection ») est un carrefour à cinq branches ou plus.

Un carrefour giratoire ((en) « Roundabout ») est un carrefour à trois branches ou plus dans lequel les courants convergent puis divergent sur une chaussée à sens unique entourant un îlot central ; la circulation sur cette chaussée se fait dans le sens inverse des aiguilles d’une montre (dans les pays où on roule à gauche, la circulation s’effectue dans le sens des aiguilles d’une montre).

Un carrefour dénivelé est un ensemble de deux ou plusieurs routes qui se croisent sur des niveaux séparés par le biais d’un ou de plusieurs ouvrages d’art. Cela permet à Ia circulation de chacune de ces routes de couper la circulation de toutes les autres routes sans conflits.

Dans les cas les plus complexes, les chaussées peuvent s’étager sur quatre niveaux différents (échangeur dit « Four-stack »). Un échangeur peut être complet (bidirectionnel) ou partiel (donnant accès à une seule direction de l’autoroute).

Un diffuseur est un carrefour dénivelé entre une autoroute et le réseau routier. Il peut être complet (s’il permet d’entrer et de sortir de l’autoroute dans les deux sens) ou incomplet. Un demi-diffuseur comporte une entrée et une sortie en sens inverse.

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Groupe Carrefour

Logo de Groupe Carrefour

Carrefour est un groupe français du secteur de la grande distribution, 2e mondial derrière l’américain Wal-Mart. Créé en 1959 à Annecy, il est présent en Europe, en Amérique du Sud et en Asie, ainsi que dans d’autres zones du monde sous forme de partenariat local.

Pionnier du concept d’hypermarché en 1963, il est également présent dans d’autres formats de la grande distribution, essentiellement les supermarchés et le maxidiscompte. Hormis Carrefour, le groupe exploite d’autres enseignes, aussi bien internationales (Champion, Dia, Ed), que locales (GS, Supermarchés GB, Norte, Shopi, 8 à Huit).

En 1999, l’entreprise a fusionné avec le groupe français Promodès, l’un de ses principaux concurrents, et est ainsi devenu le numéro 1 européen de la grande distribution.

Carrefour est né d’une rencontre entre Marcel Fournier, dont la famille est propriétaire d’un grand magasin de nouveautés à Annecy et les frères Jacques et Denis Defforey, dont les familles Badin-Defforey sont propriétaires d’une maison de gros et petits succursalistes près de Lagnieu dans l’Ain. Marcel Fournier est piqué au vif par les intentions de l’épicier de Landerneau Edouard Leclerc, venu à Annecy à la bourse du travail en novembre 1959 pour faire part de son expérience, qui a déclaré vouloir s’implanter dans la ville. Il prend rapidement contact avec la maison Badin-Defforey pour son approvisionnement en produits alimentaires et ouvre, dès janvier 1960 une épicerie dans le petit sous-sol de son magasin de mercerie rue Vaugelas. Ce sera un franc succès mais aussi le besoin de grandir qui sera concrétisé par l’ouverture d’un supermarché, en juin 1960, au carrefour de l’Avenue Parmelan et de l’avenue André Theuriet et par une association avec les familles Badin-Defforey pour leurs participations tant en savoir-faire qu’en capitaux. Ce magasin prendra comme enseigne Carrefour du nom de l’immeuble dans lequel se trouve le magasin.Il perdurera jusqu’au début des années 1970, alors que le nouvel hypermarché de l’avenue de Genève est déjà ouvert ! On y trouvera même quelques uns des premiers produits libres Carrefour.

C’est lors d’un séminaire de Bernardo Trujillo, le « pape de la distribution moderne », aux États-Unis, que Marcel Fournier et Denis Defforey puisent leur inspiration. Le 15 juin 1963, Carrefour met en œuvre pour la première fois le concept d’hypermarché (bien que le terme ne soit créé qu’en 1966 par le fondateur de la revue Livre-Service Actualités) en ouvrant le premier dans la région parisienne à Sainte-Geneviève-des-Bois. Celui-ci regroupe les préceptes du théoricien américain : vaste choix, large place à la voiture, dramatisation du lieu de vente, bas prix… Ainsi la superficie est de 2 500 m2 et 400 places de parking. Ce concept novateur de magasin, jugé avec suspicion, se révèlera en fait un succès, parce que répondant à la consommation de masse qui se développe en France. Le troisième magasin ouvert en mars 1964 est un supermarché à Villeurbanne en plein centre ville (agrandi en hypermarché plus tard) et le quatrième sera un hypermarché de 10000 m², aux dimensions démesurées pour 1966, dans la banlieue lyonnaise à Vénissieux.

Le concept du départ : « Un homme, un terrain »…

Les premières années, celles de la création et des pionniers est maintenant passée et c’est le développement du concept qui s’impose, toujours sous le contrôle de leurs dirigeants-actionnaires, les Deforrey-Fournier. Pendant toute cette période de forte croissance de la grande distribution, ils vont faire croître leur entreprise en s’impliquant directement dans la gestion du groupe, en ce sens on peut alors parler du temps des entrepreneurs.

Profitant de l’engouement des consommateurs pour cette nouvelle forme de commerce, l’entreprise se développe rapidement, en se finançant notamment grâce à la trésorerie engrangée entre le passage en caisse - assez rapide - et le paiement à plusieurs semaines des fournisseurs. De PME elle devient vite un petit groupe, et le 16 juin 1970, Carrefour fait son entrée à la Bourse de Paris.

Le groupe croît donc vite, ce à l’image de la grande distribution en général en France. Et bientôt des voix s’élèvent contre le développement des grandes surfaces, notamment celles des petits commerçants, alors une importante force électorale, par la voix de leur syndicat (CIDUNATI). En 1973 est donc votée la loi Royer, qui limite les ouvertures de magasins, en les faisant valider par des commissions départementales d’urbanisme commercial. Parallèlement à son développement en France, la société explore de nouveaux marchés et implante des hypermarchés en Belgique en 1969, en Italie (Carugate) en 1972, en Espagne (Barcelone) en 1973, au Brésil en 1975 ou encore en Argentine en 1982. Un essai d'expansion de l'Allemagne (Mayence) 1977 a échoué, en dépit de l'attitude fondamentalement francophiles de la population de Mayence.

Le développement par ouverture de magasins est une chose mais Carrefour entend capitaliser sur son poids pour vendre ses propres produits, plus rentables. En 1976, il met dans ses rayons une ligne de produits dits libres, ne portant pas de marque, avec un packaging sobre et une promotion axée sur la composition avec des prix permanents. Ces produits prendront finalement la marque de distributeur Carrefour en 1985, suite à la mise sur le marché de produits concurrents sans marque par les magasins Continent respectant un cahier des charges différent et qui brouillaient l'image de ces produits. Le groupe développe par ailleurs une déclinaison de sa marque à d’autres métiers au cours des années suivantes. En 1981 est lancée la carte Pass, un moyen de paiement propre au groupe, en 1984 sont créées les Assurances Carrefour. Enfin en 1991 est créée la filiale Vacances Carrefour.

Après un ralentissement dans la croissance du groupe au début des années 1980, en partie à cause de désaccords au sein des familles historiques, il est décidé en 1985 de nommer pour la première fois un dirigeant extérieur au groupe, Michel Bon, alors l’un des principaux responsables du Crédit agricole, un énarque dans une famille d’entrepreneurs. Il devient le PDG en 1990. Le groupe s’implante à Taïwan dès 1989 et en Grèce et en Turquie en 1991. Carrefour va alors définitivement changer de profil, d’une grosse entreprise encore familiale à une grande société française.

Jusqu’alors focalisé essentiellement sur la croissance interne, Carrefour va effectuer en 1991 deux acquisitions d’importance en l’espace de quelques mois. En mars 1991, Carrefour rachète pour 1,05 milliard de francs (160 millions d’euros) le groupe languedocien Montlaur suite à une décision du Tribunal de commerce de Montpellier. Cette entreprise avait en effet précédemment déposé le bilan, suite à une gestion hasardeuse. Quelques mois plus tard, le 25 juin 1991, Carrefour déclare son intention de racheter son concurrent Euromarché (et notamment 77 hypermarchés) pour 5 milliards de francs, ce qu’il fera dès l’année suivante. Euromarché avait elle-même participé à ce mouvement de concentration en ayant absorbé entre 1980 et 1992 de nombreuses enseignes régionales françaises : Escale, Berthier, Sabeco, Disque Bleu, SND, GEM, Sodima.

En 1998, Carrefour rachète Comptoirs Modernes, dans lequel il détenait auparavant 22,4 % et met ainsi la main sur environ 500 supermarchés à l’enseigne Stoc. Ce faisant, Carrefour intègre le format supermarché, dans lequel il était encore très peu présent. Suite à cette opération de 19 milliards de francs français (environ 2,9 milliards d’euros), le groupe français passe de la sixième à la quatrième place mondiale en devançant Metro et Sears.

L’année suivante, en 1999, Carrefour et Promodès annoncent leur fusion pour donner naissance au premier groupe européen et au deuxième groupe mondial de distribution, après Wal-Mart; en partie par crainte d’une OPA hostile de ce groupe américain sur l’une des seules entreprises françaises du secteur dont le capital n’était pas entièrement verrouillé. À cette occasion, la famille de Paul-Louis Halley, patron de Promodès, devient le premier actionnaire du groupe avec 13 %. La société Promodis (future Promodès) a été créée en 1961 par la fusion des entreprises de deux familles normandes de grossistes dirigées par Paul-Auguste Halley et Léonor Duval-Lemonnier.

Une rationalisation des enseignes a alors été effectuée. Par exemple, les hypermarchés français Continent de Promodès vont prendre l’enseigne Carrefour. À l’inverse les supermarchés Stoc de Carrefour y deviennent des supermarchés Champion. Cette stratégie d’enseignes, illustre à la fois la prééminence dans chacun des domaines (Carrefour pour l’Hyper, Champion pour le Super) et le fait que ce soit une fusion et non l’absorption de l’un par l’autre. Dans les faits, l’intégration et l’homogénéisation des deux groupes se révèleront un peu plus difficiles que prévues.

Clin d’œil de l’histoire, Promodès avait ouvert ses premiers hypers en franchise sous l’enseigne Carrefour, avant de créer sa propre enseigne Continent (Cora avait fait la même chose !).

En juillet 2000, Carrefour rachète, en Belgique, le groupe GB (Maxi et Super). Ce rachat se traduira par le création de la filiale belge du groupe (Carrefour Belgium). L'enseigne Maxi GB deviendra Carrefour (56 hypermarchés), quant à Super GB, l'enseigne et le concept seront dépoussiérés.

D’une part occupé et grisé par une fusion effectuée au sommet des valorisations de la distribution et d’autre part accélérant son développement à l’étranger, Carrefour n’a pas vu une menace peser sur la zone France, principale contributrice à ses résultats. Du fait de prix peu compétitifs sur le marché français, le groupe a perdu des parts de marché et donc du chiffre d’affaires et de la marge. Ainsi, le groupe publie des résultats jugés peu attrayants et perd peu à peu la confiance des marchés financiers au cours des premières années de la décennie 2000.

De fait, le groupe perd de sa valorisation boursière, au point de faire l’objet de rumeurs d’OPA par son concurrent Tesco début 2005, qui s'ajoutent aux rumeurs récurrentes d’OPA de la part de Wal-Mart, d’autant plus persistantes que le capital de Carrefour est éclaté.

En 2005, Daniel Bernard est remplacé par José Luis Duran, sous la surveillance de Luc Vandevelde, lui-même alors homme de confiance de la famille Halley.

Dès 2005, le nouveau PDG annonce la cession de nombreuses activités situées dans des pays déficitaires, peu rentables ou pour lesquelles le groupe n’a pas de puissance suffisante - c'est à dire où il n'est pas dans les trois premiers. Ainsi, Carrefour va ainsi quitter le Mexique, le Japon et la République Tchèque. À l’inverse, le groupe doit se renforcer fortement dans certains pays, notamment la Chine, la Turquie ou le Brésil, où il accélère l’ouverture de nouveaux magasins. De cette manière, le groupe privilégie certains pays-cibles plutôt que disperser ses investissements.

Le 24 janvier 2007, dans une interview au Figaro, José-Luis Duran évoque l’avenir et la stratégie de Carrefour et reconnaît explorer des pistes en Russie et en Inde ainsi que ne pas envisager d’opérations financières lourdes du type du rapprochement avec Promodès. Par ailleurs, il indique que le groupe souhaite développer son offre dans de nouveaux services.

En 2005, le groupe vend ses magasins au Japon et au Mexique.

En 2006, le groupe vend ses supermarchés Champion en Chine, mais pour concentrer ses efforts sur les hypermarchés et le maxidiscompte.

Avec l’entrée en force au capital de Blue Capital, qui réunit la société du fonds américain Colony Capital et le groupe Arnault (10 % du capital), un vif débat stratégique naît sur l’opportunité d’externaliser ou non le patrimoine immobilier du groupe. Lors de l’assemblée générale, Inde et Russie ont été désignés comme nouvelles cibles d’implantation pour 2008.

Le format hypermarché représente le cœur de métier historique du groupe et compte encore en 2006 pour près de 60 % du chiffre d’affaires total. Il est présent sur l’ensemble des pays du groupe sous l’enseigne unique Carrefour, et est représenté par plus de 1 000 magasins depuis fin 2006.

Les hypermarchés du groupe sont de dimension supérieure à 3 000 m2 pour atteindre jusqu’à 23 000 m2 (Carrefour Portet-sur-Garonne, en France), ceci pour une moyenne de 9 333 m2. Ils proposent de 20 000 à 80 000 références et emploient de 250 à 750 employés. Destinés à une zone de chalandise très large, ils représentent la conception du « tout sous le même toit » ainsi que la définition initiale de la grande distribution : nombreuses places de stationnement, spectacle permanent, bas prix…

Depuis 1998, date du 35e anniversaire des hypermarchés Carrefour, est organisée chaque année une opération commerciale simultanée dans le monde entier sous le nom du Mois Carrefour. Il s’agissait alors de la première opération transnationale de l’enseigne Carrefour et mettant en œuvre à grande échelle les moyens du groupe.

Fin 2006, le nombre du millier d’unités dans le monde a été atteint, avec l’ouverture d’un hypermarché à Tongzhou en Chine.

Magasins de taille inférieurs à la première catégorie, pour la plupart de moins de 2 000 m2, les supermarchés du groupe sont présents dans un nombre plus restreint de pays en Europe et en Amérique Latine. Pour le groupe, l’ancrage local et la notoriété sont déterminants pour ce type de formats, raison pour laquelle les enseignes historiques ont été conservées : c’est ainsi le cas de la marque Champion (Carrefour market) en France, de GB en Belgique, de GS en Italie, Gima et Endi en Turquie, Globi en Pologne ou de Norte en Argentine.

En Belgique, l'enseigne Champion n'est pas gérée par Carrefour Belgium. Le Groupe carolorégien Mestdagh possède la franchise de l'enseigne depuis 1996. Les supermarchés, essentiellement présents en Wallonie, s'appellent Champion Groupe Mestdagh. Carrefour y détient 49% du capital. Le siège du groupe se situe à Gosselies (Charleroi).

La marque Champion est également utilisée en Espagne, en Pologne, en Grèce ou au Brésil. Après quelques tests, les essais d’extension en Norvège et en Chine ont été abandonnés en 2005 et 2006.

Cependant le groupe tend à unifier ses marques de supermarchés sous la bannière Carrefour, à l'encontre de la politique initiale qui réservait ce nom aux seuls hypers. Ainsi Carrefour Express est en développement, pour capitaliser sur la notoriété de l’enseigne Carrefour. Des tests sont actuellement en cours en Pologne et Turquie, alors que la nouvelle marque est déjà implantée en Espagne. De même en 2007, le groupe a aussi testé une nouvelle enseigne en remplacement des magasins Champion, Carrefour market. 6 supermarchés bretons expérimentent ce concept. Il a pour but de fidéliser les clients grâce à une seule marque : Carrefour; tout comme son concurrent Casino. Ce passage sous enseigne Carrefour market des supermarchés Champion français devait être entériné au premier trimestre 2008 , après une période de test qui s'est révélée concluante. L'ensemble des Champion français passeraient donc sous l'enseigne Carrefour d'ici à fin 2009.

La stratégie commerciale pour les supermarchés du groupe consiste à la fidélisation du client; la carte IRIS pour les supermarchés Champion en étant une illustration.

Développé initialement après la Seconde Guerre mondiale par les spécialistes allemands Aldi, le format dit maxidiscompte a été repris par Carrefour à la fin des années 1970.

Ce créneau représente un moteur de croissance pour le groupe, les consommateurs se tournant de plus en plus vers ces magasins proposant des produits à bas prix, notamment grâce à des coûts de structure et des frais de fonctionnement plus faibles que dans les magasins classiques.

Historiquement, l’enseigne Dia est issue de Promodès en Espagne en 1979, alors que Ed est une marque créée dans le giron de Carrefour en France en 1980.

Le groupe structure ses activités en quatre zones géographiques : la France, le reste de l’Europe, l’Amérique du Sud et l’Asie.

Il est également indirectement présent sous forme de partenariat et franchise auprès d’intervenants locaux dans certains pays (Moyen-Orient, Algérie, Japon pour les plus importants).

Que ce soit sous forme de franchise ou directement, Carrefour est présent à fin 2006 dans 29 pays. Il s’est désengagé par le passé d’autres pays comme les États-Unis, ou plus récemment le Chili et le Mexique.

La France est le marché historique ainsi que la principale source de revenus du groupe Carrefour. Du fait de son poids dans le groupe, le pays est considéré comme une des quatre zones géographiques.

L’ensemble des métiers du groupe y est représenté.

Le groupe partage avec Auchan la plupart des places du top 2007 des 100 des magasins (avec 44 hypers contre 43 en 2006), dont Carrefour Antibes numéro 2 de la liste avec 310 millions d’euros de chiffre d’affaires, derrière Auchan Vélizy 2. Carrefour Grenoble-Meylan est le plus rentable au mètre carré de la liste, avec 26 402 €/m² en 2006.

Au sein de la zone européenne, trois pays font partie en plus de la France du G4, les quatre grands pays du groupe. À savoir la Belgique, l’Espagne et l’Italie. Carrefour est en plus présent dans sept autres pays.

Arrivé en Espagne en 1973, Carrefour est le leader de la grande distribution dans ce pays aprés El Corte Inglés. Les magasins du groupe, créés à l’origine en partenariat 50/50 avec le groupe Radar y ont longtemps porté l’enseigne Pryca, pour PRecio Y CAlidad (prix et qualité). Carrefour reprend le contrôle total de cette entité (ainsi que de ED en France), quand le groupe Radar (ex Docks Rémois) disparaît. La fusion de Carrefour et Promodès en 1999, s’avère le moment propice pour regrouper les magasins Pryca et Continente sous le nom unique de Carrefour. En 2007, les maxidiscompteuers Plus sont rachetés à l'allemand Tegelmann.

Le groupe est présent dans la péninsule à travers les hypermarchés Carrefour, les supermarchés GS et (à partir de 2001) les magasins de proximité Diperdi. Il possède également Docks market et Grossiper, des enseignes de cash and carry. Carrefour est le deuxième distributeur du pays et possède plus de 1 500 points de vente.

Carrefour est présent en Grèce historiquement via un partenariat de Promodès avec Marinopoulos.

En 2005, Carrefour Marinopoulos sert de tête de pont au rachat de la société chypriote Chris Cash&Carry.

Historiquement, les premiers magasins ont été ouverts en 1990 sous l’enseigne Euromarché. En 2001, le groupe portera sa participation dans Carrefour Portugal à 99 % suite au rachat des parts d’Espírito Santo Resources. Carrefour était en 2004 le quatrième intervenant du marché derrière Modelo-Continente (dont il détenait une participation héritée de Promodès jusqu’en 2004), Jerónimo Martins et Os Mosqueteiros (Intermarché et Ecomarché). Le groupe était présent via les hypermarchés à son nom et via l’enseigne maxidiscompte Minipreço. Le 27 juillet 2007, le groupe annonce la cession des activités de Carrefour Portugal au groupe Sonae, pour une valeur d'entreprise de 662 millions d'euros. Sont concernés les 12 hypermarchés Carrefour ainsi que huit stations services. Les magasins Minipreço ne sont pas concernés par la transaction.

Le développement en Roumanie a été initié par le franchisé Hyparlo à la fin des années 2000. Suite à l’OPA de Carrefour sur Hyparlo en 2006, les magasins roumains sont intégrés dans le périmètre du groupe. Fin octobre 2007, et alors déjà gestionnaires de huit hypermarchés dans les grandes villes du sud du pays, le groupe annonce l'acquisition d'Artima, propriétaire de 21 supermarchés dans l'Ouest du pays.

Carrefour s’implante en Turquie en 1993 en s’alliant avec Sabanci, propriétaire de 40 % de la filiale turque du groupe français. Comme tous les partenaires de Sabanci, l'entreprise étrangère doit apposer le symbole du turc "SA", Carrefour s'y nomme donc Carrefour SA. Avant mai 2005, Carrefour disposait de 12 hypermarchés, 7 supermarchés Champion et 255 magasins de maxidiscompte. Le 3 mai 2005, le groupe passe un accord avec Fiba Holdings pour prendre possession de la majorité des parts de l’enseigne Gima et de 82 % de celles de Endi ; le tout pour 100 millions d’euros. Les 126 magasins de ces deux enseignes ont réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 384 millions d’euros en 2004. Cette acquisition permet à Carrefour de se placer sur l’important marché urbain de la distribution de proximité.

En 2009 est ouvert le premier hypermarché Carrefour à Bourgas sur la Mer Noire. Le groupe compte y investir environ 200 millions d'euros pour l'ouverture d'une vingtaine de magasins d'ici à 2012-2014 .

Après avoir cherché à effectuer un rachat de distributeur déjà implanté localement, Carrefour conclut un protocole d'accord avec le grouverneur de Krasnodar afin d'investir 100 millions de dollars et d'ouvrir plusieurs hypermarchés. Le premier d'entre eux devrait ouvrir en 2009.

Le groupe concentre ses efforts sur les deux plus grands pays de la zone (Brésil et Argentine) et sur la Colombie, après s’être retiré du Mexique et du Chili.

Carrefour entre sur le marché argentin en 1982 avec un premier hypermarché. En 2000, Carrefour Argentine se rapproche de Norte, le numéro un local qui possède 26 hypermarchés et 40 supermarchés. Dans le cadre de la fusion, suite à laquelle le groupe français détiendra 51 % des parts de la nouvelle structure, Carrefour s’est engagé auprès des autorités de la concurrence à céder 8 hypers et 26 supermarchés. Les supermarchés du pays ont conservé la marque Norte alors que les hypers ont adopté la marque Carrefour.

Implanté au Brésil depuis 1975, le groupe Carrefour est aujourd’hui la première entreprise de distribution du pays, avec 452 magasins, dont 130 hypermarchés, 97 supermarchés, et 225 maxidiscomptes. Carrefour est présent sur le segment des hypermarchés et supermarchés (Carrefour Bairro) et sur celui du maxidiscompte (Dia). En 2007, le groupe à racheté le distributeur brésilien Atacadao (4 % de part de marché de l’époque).

En 1998, Carrefour s’est implanté dans le pays en association avec le groupe Bavaria (à hauteur de 35 %) et Sigla (10 %) et en 2003, le groupe français a racheté les participations minoritaires. Les deux premiers Exito (partenaire de Casino) et Carulla-Vivero sont en janvier 2007 en phase de rapprochement, ce qui laisserait la place de numéro deux à Carrefour avec environ 6,3 % de part de marché.

Carrefour possède 57 hypermarchés en Colombie, dont 16 se situent á la capitale, Bogotá.

Carrefour possède plus de 100 hypermarchés en Chine depuis mi-2007 et a cédé ses supermarchés pour se concentrer sur les hypermarchés et le maxidiscompte Dia (253 magasins en novembre 2006). L’enseigne est le 1er distributeur étranger en Chine et le 5e en incluant les groupes de distribution locaux avec 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Le groupe emploie plus de 40 000 personnes en Chine. Le nombre de clients est estimé à 188 millions. Le nom chinois de Carrefour a été transcrit à partir de la prononciation française : 家乐福 (pinyin : jiā lè fú) ce qui signifie « Bonheur de la famille ».

Déjà présent dans ce pays avec 39 magasins, le groupe achète 75% du groupe Alfa Retailindo pour un montant de 49,3 millions d'euros. Ce rachat permet de conforter sa place de leader avec 29 nouveaux magasins dont 13 à Jakarta.

Le groupe est arrivé en 1994 sur ce marché qui compte comme autres principaux acteurs de la grande distribution : Giant, Makro, Parkson et Tesco.

Dans un marché dominé par le format supermarché, Carrefour et ses deux hypermarchés représentent 2 % de part de marché.

La part de marché du groupe était de 32 % en 2005.

Présent dans plusieurs grandes villes, forte concurrence avec Tesco, BigC (groupe Casino).

Carrefour est présent dans certains pays sans pour autant contrôler les magasins directement.

CARREFOUR s’implante au Maroc à travers un accord de franchise avec Label'Vie, lequel permettrait à cette dernière d’ouvrir des hypermarchés portant l’enseigne française au sein du Royaume.

Le groupe Carrefour a cédé ses huit magasins en mars 2005 à la société Aeon qui les exploite depuis ce jour en franchise.

Carrefour est implanté au Moyen-Orient en collaboration avec le groupe émirien, Majid Al Futtaim Group (l'actionariat est divisé entre le groupe Majid Al Futtaim majoritaire et Carrefour), dans les Émirats arabes unis, au Qatar, en Oman, au Koweit, en Jordanie, en Égypte et en Arabie saoudite. . MAF Hypermarkets, la société créée par les deux partenaires est le plus important franchisé Carrefour dans le monde en termes de chiffre d'affaire et de territoire. Le partenariat couvre la totalité du Moyen-Orient, l'Iran et le Pakistan. MAF Hypermarkets dont le siège régional est basé à Dubaï, aux Émirats arabes unis comptait vingt-cinq hypermarchés en 2007. En février 2006, dans l’affaire des caricatures de Mahomet du journal Jyllands-Posten, la société Carrefour s’est illustrée par une grande campagne de communication en Égypte, qui, en anglais et en arabe, disait : chers clients, nous exprimons notre solidarité avec la communauté islamique égyptienne. Carrefour ne vend pas de produits danois. Des panneaux équivalents ont été affichés dans la rue et dans les supermarchés des autres pays musulmans où est implantée la chaîne d’hypermarchés .

Le groupe Louis Wane franchisé du groupe Carrefour exploite les différentes enseignes dans la Polynésie Française.

Un hypermarché Carrefour depuis 2000.

Le groupe tunisien UTIC a ouvert un hypermarché Carrefour le 16 avril 2001.

Au fil des années, le groupe Carrefour, parallèlement à son expansion, a cédé certaines activités jugées peu rentables, peu stratégiques ou encore trop éloignées de l’activité principale du groupe.

La nouvelle stratégie du groupe a été publiée lors de la présentation des résultats de l’année 2005 par José-Luis Duran, lors de la clôture de son premier exercice en tant que PDG. Une première partie de la tâche était déjà en cours de traitement, à savoir la revente des actifs peu ou non rentables, comme vu plus haut.

Cette stratégie est celle telle que présentée, donc vendue par le groupe. Le meilleur baromètre de sa crédibilité et de sa perception par les spécialistes du secteur reste peut-être l’impact sur son cours de bourse (voir plus bas).

Le nombre d’ouvertures annuelles d’hypermarchés dans les pays non-G4 a doublé entre 2004 et 2006 (passant de 41 à 57). Ces pays dont la Chine, la Turquie, le Brésil et aussi l’Italie ne sont pas encore matures en termes de grande distribution et les bons emplacements sont donc encore à prendre.

Le rachat d’unités concurrentes dans les pays où Carrefour est déjà présent (acquisitions ciblées) fait également parti de la stratégie de croissance. Ces acquisitions permettent de faire immédiatement des gains de synergies (chaîne logistique, plus de volumes donc pression sur les prix des fournisseurs, coûts marketing locaux…). C’est exactement l’esprit du rachat du groupe brésilien Atacado annoncé le 23 avril 2005, et permettant au groupe de devenir numéro un au Brésil . C’est également la même analyse qui a conduit à la signature du protocole d’acquisition des actifs polonais d’Ahold, annoncée en décembre 2006.

Fait assez récent, le groupe étudie son extension à de nouveaux marchés, alors que la tendance jusqu’en 2006 était à la rationalisation (Chili, Mexique, République Tchèque…). Ainsi le groupe déclare s’intéresser aux marchés russes et indiens.

Jusqu'au 28 juillet 2008, Carrefour était une société anonyme à directoire et conseil de surveillance, séparant les activités de contrôle et de gestion du groupe.

Le 7 mars 2007, le groupe annonce que Robert Halley devient président du conseil de surveillance du groupe, jusqu’alors présidé par Luc Vandevelde. Ce dernier, ancien président de Marks & Spencer et Promodès, était encore quelques jours avant sa démission le représentant de la famille Halley. En mai 2008, suite à la décision de la famille Halley de mettre fin à son pacte d'actionnaires faisant donc diminuer ses droits de vote de 25% à 12,34%, Robert Halley démissionne et laisse sa place à Amaury de Sèze.

Réuni vendredi 14 novembre 2008, le conseil d'administration a choisi Lars Olofsson pour remplacer José Duran au poste de directeur Général du groupe. Lars Olofsson, actuellement en poste chez Nestlé, rejoindra Carrefour le 1er janvier 2009.

L’Assemblée Générale Mixte des actionnaires du groupe Carrefour, réunie le 28 juillet 2008 sous la Présidence d’Amaury de Sèze, approuve à une large majorité le changement de mode de direction du Groupe, par adoption du régime de Conseil d’Administration en lieu et place de celui de Conseil de Surveillance et Directoire.

José Luis Durán est nommé Directeur Général.

Le Groupe Carrefour est le neuvième employeur privé mondial (409 092 salariés en 2007), le premier en France et en Grèce, ainsi que le troisième au Brésil. Environ deux salariés sur trois travaillent en Europe, et un sur trois dans le reste du monde. La répartition des salariées du Groupe Carrefour est la suivante : 68 % en Europe, 16 % dans les Amériques et 16 % en Asie.

Le salaire de son dirigeant représente 90 fois le salaire médian français; ce qui ne lui permet pas l'obtention de l'agrément "entreprise solidaire".

D’après le rapport financier 2006 du groupe, les frais de personnel représentent 7 515 millions d’euros soit une part stable 9,6 % du chiffre d’affaires hors taxe ou encore une moyenne d'environ 16 500 euros par employé et par an, charges sociales et avantages compris. Ce dernier chiffre est néanmoins peu exploitable du fait de la disparité des niveaux de vie des pays où le groupe se trouve.

Le Groupe Carrefour est reconnu comme un employeur dur sur les conditions de travail de ses employés par exemple en ce qui concerne les horaires, tels que le temps partiel des caissières ou bien les résultats tels que ceux demandés aux chefs de rayons, comme le démontre l’ouvrage de Grégoire Philonenko, ouvrage qui a eu une forte couverture médiatique en 1997 (voir bibliographie). En outre, il a été reproché au groupe une surveillance trop active et parfois proche de l’espionnage de ses employés, voire de s’en servir comme motif de licienciement.

L’enseigne Carrefour en France a été longtemps reconnue comme assurant à ses collaborateurs une meilleure rémunération que ne le faisait ses concurrents et parfois même meilleure qu’ailleurs au sein du groupe (Champion, ex-Euromarché, établissements Sogara). Afin de préserver la paix sociale, Carrefour a privilégié historiquement le syndicat Force Ouvrière à la CFDT et à la CGT.

Parmi ses grands principes, en particulier pour attirer et de fidéliser ses collaborateurs, l'entreprise entend effectuer des initiatives auprès des jeunes (ouverture de 2 200 postes d’apprentis dans les hypermarchés français), respecter la diversité (signature d’une charte de la diversité en 2004, 7 333 personnes handicapées employées dans le monde à fin 2006, partenariat avec l’agence pour l’emploi de Madrid) et adopter des formations propres à chaque pays (Académie Chopin pour la formation des futurs directeurs en Pologne, programme de sensibilisation aux règles éthiques en Turquie).

Néanmoins, les magasins Carrefour connaissent des conflits sociaux (grèves) comme par exemple la journée nationale d'action dans la grande distribution du 1er février 2008 à l'appel de plusieurs syndicats. L'hypermarché Carrefour Grand Littoral est même devenu un symbole de ces revendications essentiellement salariales. Le magasin est resté bloqué 11 jours.

En octobre 2008, le Groupe Carrefour a été condamné à une amende de 1,287 millions d'euros pour avoir, pendant plusieurs années, payé en-dessous du SMIC 400 employés de deux hypermarchés.

Le chiffre d’affaires 2007 de 82,1 milliards d’euros HT s’est réparti comme suit : 45,8 % en France, 37,5 % dans le reste de l’Europe, 10 % en Amérique et 6,7 % en Asie. Ce sont ces deux dernières zones qui ont cru le plus fortement sur l'année (respectivement +38% et +17.3% en ventes HT).

A la fin 2007, le chiffre d’affaires par type de magasins se répartit comme suit : hypermarchés (60 %), supermarchés (17,4 %), magasins maxidiscomptes (9,2 %), autres (13,4 %). La part des hypers augmente d'un point en un an, au détriment des activités autres.

La marge opérationnelle 2007 des activités du groupe est de 4 % du chiffre d’affaires contre 4,1 % en 2007 (contre 5,7 % en 2006 pour son concurrent Tesco, l’un des plus rentables du secteur).

Au cours de la présentation des résultats 2006, la direction avait annoncé toutefois vouloir privilégier le chiffre d’affaires à la marge au cours de l'année à suivre. En 2008, toutefois, le résultat opérationnel devrait selon le groupe augmenter plus vite que les ventes.

Au 31 décembre 2007, l’endettement net du groupe atteignait 7 357 millions d’euros, soit 63 % de ses fonds propres.

Ce ratio - entre autres - est utilisé par les analystes financiers et les agences de notation financière pour juger de la solvabilité d’une entreprise. Il correspond simplement à la dette nette (dette moins trésorerie disponible) divisée par les capitaux propres. Il est communément admis qu’un ratio de 100 % est un plafond à ne pas dépasser pour la plupart des entreprises.

Pour comparaison et pour illustrer la diminution de l’endettement du groupe, le ratio était de 123 % en 2000. En effet, à partir de cette dernière date, la politique gourmande en capitaux de grosses acquisitions a pris fin, et l’autofinancement à depuis toujours été supérieur aux investissements. En outre, les cessions ultérieures ont rapportés de la trésorerie au groupe, diminuant plus encore la dette nette. La diminution a été de 481 millions d’euros par rapport à 2005.

En 2007, le gearing augmente de trois points, ce qui est du essentiellement aux acquisitions effectuées sur l'année.

Carrefour est coté à la bourse de Paris depuis 1970 (code ISIN = FR0000120172) et entre dans la composition de l’indice CAC 40.

Le 7 mars 2007, Colony Capital et Groupe Arnault, réunis dans la structure Blue Capital, annoncent avoir acquis 9,1 % du capital de la société, auquel s’ajoute 0,7 % acquis de concert par Axon Capital. Ils se sont engagés à ne pas dépasser la barre des 20 % du capital d’ici au 30 juin 2008, sauf cession des parts de la famille Halley.

Le 5 mars 2008, La famille Halley annonce mettre fin à leur action de concert au sein du capital du groupe. Le bloc d'actions va donc disparaître à l'issu de l'assemblée générale du 15 avril 2008, et de fait les droits de vote double vont être perdus.

D’après le rapport de développement durable 2006 du groupe (audité et certifié), l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 77 901 millions d’euros ainsi 43 millions d’euros de résultat financier et 1 043 millions d’euros de redevances de franchisés, de locations et autres revenus; soit un total de 78 987 millions d’euros de rentrées.

À noter que le résultat annuel part du groupe était de 2 267 millions d’euros en 2006, ce qui signifie que 36 % des gains net de l’année ont été reversés aux actionnaires cette année-là, le reste étant donc conservé en capitaux propres pour le développement ultérieur du groupe.

En avril 2005, le PDG Daniel Bernard a quitté le groupe après avoir obtenu une enveloppe (correspondant notamment au paiement d’une retraite dite « chapeau ») pouvant s’élever jusqu’à 38 millions d’euros. Ce qui crée un débat sur la rémunération des dirigeants des grands groupes.

Une enquête judiciaire avait été ouverte par le juge Courroye suite à des soupçons de délits d’initié révélés par la COB suite au rapprochement Carrefour-Promodès. Une ordonnance de non-lieu a finalement été rendu le 22 décembre 2005 par le même juge.

Face au fort développement de la grande distribution et son impact sur le petit commerce, les lois Royer de 1973 et Raffarin du 5 juillet 1996 ont été instaurées, afin d’encadrer les ouvertures et agrandissements de magasins. Si la critique touchait la grande distribution en général, Carrefour en tant qu’un des principaux acteurs du marché était concerné au premier chef.

D’autres critiques se sont faites entendre en 2004 à propos de la hausse des prix, et toujours relayées par les pouvoirs publics français. Celles-ci ont montré du doigt les grandes surfaces et notamment sur le principe des marges arrières. À l’inverse, et parfois en contradiction avec l’argument précédent, il a été reproché aux enseignes de grande distribution d’être particulièrement dur avec leur fournisseurs - et notamment avec les PME aux reins moins solides - pour obtenir les prix les plus bas.

Comme le secteur en général, il est reproché à Carrefour une politique sociale assez rude. Des ouvrages témoignent de l’envers du décor.

Par ailleurs, le secteur de la grande distribution dans son ensemble a été maintes fois montré du doigt pour des faits de corruption. Ce fut notamment le cas dans les années 1970 en France, lorsque le secteur se développait très rapidement, pour obtenir au plus vite les permis de construire des élus locaux, et des commissions départementales d’urbanisme commercial (CDUC).

En juin 2007, le groupe a été condamné par le tribunal d’Évry à 2 millions d’euros d’amende pour publicités mensongères, reventes à pertes et pour contrats de marges arrières jugés imprécis. Le groupe a fait appel de cette décision et met en avant la « pression amicale » du gouvernement sur les prix, à l’époque des faits.

Le 20 décembre 2007, le conseil de la concurrence français a infligé une amende de 27,4 millions d'euros aux Hypermarchés Carrefour pour entente sur les prix des jouets. Sept autres sociétés ont également été punies. Le groupe a fait appel.

Le 1er mai 2008, des manifestations ont lieu devant des magasins Carrefour en Chine car certains chinois accusent le groupe Carrefour de soutenir le Dalaï-lama. De plus, le passage de la flamme olympique à Paris quelques jours plutôt à provoqué une vague de boycott des produits français en Chine.

Suite aux caricatures de Mahomet au Danemark, la chaîne d'hypermarchés Carrefour cesse de distribuer des produits danois dans les pays du Moyen-Orient où elle est implantée. Des panneaux placés dans ces supermarchés et dans les rues de nombreuses villes arabes (par exemple en Égypte) annoncent : « Chers Clients, Nous exprimons notre solidarité avec la communauté musulmane égyptienne. Carrefour ne vend pas de produits danois ».

Le logotype de cette chaîne a été construit sur l’initiale du mot Carrefour, la lettre C traitée en blanc, mise au milieu d’un losange, rouge à gauche, bleu à droite et filets noirs en haut et en bas. Ce logo figurait peint - le losange nettement visible - sur les portes du premier supermarché Carrefour (550 m2), à Annecy. Pour l’anecdote, ce supermarché (revendu depuis à Casino) se situait justement à un carrefour. Selon toute vraisemblance, l’origine de l’enseigne vient de là.

Rapidement, les filets noirs ont disparu laissant le « C » moins visible, quasiment subliminal. Le logo est, depuis, plus difficile à décoder, mais cela fait sa particularité et en ce sens, lui apporte une dimension supplémentaire. En effet, peu de gens voient le « C » écrit en blanc, couleur signalétique habituelle du fond, mais la plupart l’interprètent comme une flèche en 2 morceaux car, mis à part sur certains produits, il est rare de voir le logotype sur un fond d’une autre couleur que le blanc. Une fois que l’œil voit le « C », il est difficile de voir autre chose, comme dans le logo de la marque FedEx, où une flèche apparaît en blanc entre le « E » et « X », symbolisant l’envoi, la rapidité. Ou, dans un registre plus artistique, le fameux Nu du crâne de Dalí, où plusieurs femmes nues prennent une pose qui représente un crâne humain.

Depuis, le logo n’a guère évolué; hormis l’adjonction récente d’un léger dégradé lumineux horizontal, l’arrondissement très fin des arêtes et le mot Carrefour (passé du bleu au noir) qui donnent un aspect moins discompteur à l’enseigne.

Dans la version institutionnelle du logotype du groupe Carrefour, la partie gauche du losange est passée du rouge au bleu ciel, donnant au logotype un aspect moins discount. Le changement typographique va également dans ce sens : la police de caractère, grasse et de type serif dans le logotype des grandes surfaces, c’est-à-dire avec des empattements, a légèrement évolué en les perdant, devenant ainsi plus clair, plus sobre. La majuscule de la première lettre a également disparu, ce qui donne un aspect plus connivent au visuel, aspect conforté par les angles des arrêtes ici aussi très légèrement arrondis.

Par ailleurs, le groupe possède sa propre marque de textile (Tex), d’électroménager et produits bruns (Firstline), de vélos (Topbike) ou de tondeuses (Greencut).

Les produits cités plus hauts sont des émanations de l’enseigne Carrefour. Certains se retrouvent par ailleurs dans d’autres enseignes du groupe, ce qui permet des synergies. C’est ainsi le cas des produits Reflets de France qui se retrouvent dans l’ensemble des magasins français.

D’autres produits non estampillés Carrefour existent, tels les produits Champion. Enfin, les magasins hard-discount ont leur propre filière sous la marque ombrelle de produits Dia.

Dans la plupart des pays où il est présent, Carrefour fait face à une concurrence locale. En France, son marché historique, ses principaux concurrents sont Auchan, Casino, E.Leclerc, Les Mousquetaires, Système U et Cora (Louis Delhaize). Les trois premiers cités sont également fortement présents hors de France.

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Carrefour Pleyel (métro de Paris)

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Carrefour Pleyel est une station du métro de Paris sur la ligne 13, dans le secteur de la Plaine Saint-Denis situé sur la commune de Saint-Denis, à proximité de celle de Saint-Ouen.

La station est ouverte en 1952 et constitue le terminus de la ligne 13 jusqu'au 26 mai 1976, date à laquelle cette branche est prolongée jusqu'à Basilique de Saint-Denis.

Son nom rend hommage au compositeur autrichien Ignace Joseph Pleyel (1757-1831) qui fonda à Paris une maison d’éditions musicales. En 1807, il créa à proximité du futur Carrefour Pleyel sa célèbre manufacture de pianos, dont la marque est toujours active. L'usine a donné son nom à la rue des Pianos, proche de la station.

La station a été aménagée en 1952 pour servir de station terminus. Elle comprend donc deux voies de départ vers Paris et plusieurs voies de garage ou de manœuvre, dont l'une donne accès à un atelier souterrain d'entretien des rames de la ligne, appelé Atelier de Pleyel.

Certaines missions venant de Saint-Denis Université ont pour terminus Carrefour Pleyel, ce qui impose aux voyageurs de changer de rame sur le même quai avant de repartir.

Pour le centenaire du métro parisien, la station a été choisie pour être décorée selon la thématique « Musique ». Des systèmes interactifs d'éclairage et de diffusion de son ont été mis en place, notamment dans le sous-sol de la station, ancien terminus qui possédait donc des aménagements pour les employés de la RATP aujourd'hui inutilisés. Mais, suite aux plaintes des conducteurs, perturbés par l'installation, et de l'association des usagers de la ligne 13, l'œuvre interactive a été arrêtée au bout de deux semaines de fonctionnement. Subsiste encore aujourd'hui dans la station l'éclairage de DEL bleues et les éléments inactifs de l'installation.

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Croix de carrefour

Les croix de carrefour qui se sont multipliées au XIXe siècle, étaient destinées à marquer les limites d'une paroisse et de ses différents hameaux ainsi qu'à rappeler au peuple l'importance de la religion.

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Carrefour Laval

Carrefour Laval est un centre commercial canadien super régional haut de gamme situé à Laval, Québec à l'angle de l'Autoroute 15 et de l'Autoroute 440. Le Carrefour Laval est le centre commercial le plus grand au Québec avec une superficie de 1 243 000 pieds carrés (115 500 mètres carrés).

Le centre commercial a ouvert ses portes en 1974 et est une propriété de La Corporation Cadillac Fairview Limitée, qui possède également d'autres centres commerciaux dits « Centres à la mode » dans la région de Montréal : Fairview Pointe-Claire, Les Promenades Saint-Bruno et Les Galeries d'Anjou.

Le centre est à une distance de 1,5 mille (2,5 km) du centre commercial Centre Laval.

Il y a un terminus d'autobus de la Société de transport de Laval et de l'Agence métropolitaine de transport en face du centre commercial. De plus, le centre se trouve à quelques minutes d'autobus de la station de métro Montmorency.

Plus de 300 magasins, boutiques et restaurants et cinq grands magasins, soit : Les Ailes de la Mode (depuis la faillite de la compagnie Eaton en 1999), La Baie, Rona l'entrepôt, Sears et Simons. À l'ouverture du mail en 1974, les grands magasins originaux étaient Eaton, Simpsons, Dupuis Frères et Pascal. La société Steinberg Inc. avait ouvert un hypermarché nouveau concept appelé Beaucoup, qui était un marché d'alimentation Steinberg et un magasin à rayons Miracle Mart sous le même toit, sans être séparés de leurs sections respectives.

Des autres marchands au centre commercial sont : H&M, Zara, HMV, Sports Experts, Bureau en gros, Old Navy, American Eagle Outfitters, Renaud-Bray, La Senza, Banana Republic, Tommy Hilfiger, Parasuco, Amnésia, Jacob, Apple Store, Body Shop,Garage,Dynamite, Lacoste,Pink,Aldo,Browns,Buffalo,American Apparel, etc.

La foire alimentaire possède plusieurs restaurants rapides : A&W, Kojax, Thaï express, Subway, Place Tevere, Tiki Ming et plus encore.

Près de la boutique Zara, les gens peuvent se détendre un petit instant dans le jardin où la végétation et les fleurs sont à couper le souffle à cet endroit. Plusieurs bancs et sofas sont à la disposition des gens partout dans le centre.

En 2006, le premier Apple Store du Québec s'installe près du magasin La Baie.

Ce centre commercial abrite aussi la première boutique de la chaîne Games Workshop à s'installer au Québec.

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Source : Wikipedia